Проектное управление: что это и как внедрить в бизнес

Содержание

Топ-14 проверенных методов разработки стратегии

Все описанные методы многократно проверены. При повторных сессиях часть методов выводится на уровень подготовки аналитических докладов, потому что они уже становятся рабочими инструментами в компании. Все методы хорошо описаны в разных источниках. Но моя многолетняя практика позволила что-то упростить, на что-то посмотреть иначе, что-то собрать из разных источников и адаптировать.


Набор инструментов, который я выбрала для себя в результате работы и чаще всего применяю, оказался достаточно большим:

  1. SWOT-анализ
  2. Продуктовый анализ по Бостонской матрице
  3. Конкурентный анализ по Портеру
  4. Выбор маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа
  5. Разработка VISION организации
  6. Разработка ценностей компании
  7. Разработка стратегической карты — карты целей
  8. Управление рисками
  9. Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей
  10. Поиск решения проблем, выявленных в процессе подготовки или в ходе сессии
  11. Разработка плана достижения поставленных целей
  12. Разработка механизмов контроля и реализации стратегии
  13. Разработка экономической модели
  14. Разработка системы ключевых показателей эффективности

Далее на каждом методе остановлюсь только по тонкостям и нюансам использования. Есть ещё методы, которые использую редко, поэтому описывать не стала. Но методы назову: анализ макромаркетинговой среды, оценка организационных потенциалов, разработка БАЦ (большой амбициозной цели), разработка миссии, стратегические пятиугольники (по Альтшулеру).

Заблуждение № 2: стратегия = общие слова

Следствие первого заблуждения и работы некомпетентных консультантов. Стратегия — это не про цели, амбиции и желания. Она должна отражать ситуацию на рынке, господствующие тренды, основных конкурентов, ваше видение собственных услуг и места.

Четко определите факторы роста, риски, направления роста и учтите, достаточно ли у вас ресурсов, чтобы расти в запланированном темпе. Бизнесы в 50 млн и 50 человек и компании с оборотом в 600 млн и штатом в 300-400 человек — принципиально разные. Например, у вас есть машина, на которой нужно проехать 1 000 км из точки А в точку B — это реально. Но когда на вашем пути океан, нужен принципиально другой механизм — самолет. И управляемый рост — это не новые сотрудники или контракты, а формирование новой структуры, которая выдержит рост. Пока ты едешь на машине, и у тебя 50 человек, нужно строить самолет — систему управления, позволяющую перейти в новое состояние.

Кто-то на этом этапе нанимает топ-менеджеров, чтобы они занялись выстраиванием системы. Мы попробовали и поняли, что такой подход для нас неэффективен — слишком долго и трудно объяснять, как устроена философия роботов и почему стандартные подходы у нас могут не работать. На мой взгляд, это справедливо для стартапов и агентств — команд, в которых эффективность работы обеспечивается в том числе за счет гибкости и личной заинтересованности каждого. Если у вас так же — подумайте, как ваши сотрудники могут расти, и доверьте им постепенно выстраивать ваш самолет.

У Redmadrobot было два основных момента, когда компания менялась радикально. Это 2013 год — тогда людей в команде было очень мало, мы впервые разработали стратегию и начали настойчиво ей следовать, тратя время и ресурсы на развитие. Вторая поворотная точка — 2016 год, когда мы поменяли систему управления. Начиная с 2013 года Redmadrobot ежегодно прирастает в два раза. За это время изменились факторы роста, робот стал другим.

Специфика РФ

На организованной издательством OSP весной 2011 года первой конференции  по стратегическому управлению ИТ поддержкой бизнеса  была представлена оценка отставания  в этой области России от развитых стран мира (см. Рис. 1). Здесь и далее оценки сделаны автором статьи на основании своего опыта работы в компании IBM и уточнены  при обсуждениях со слушателями программ MBA по IT в бизнес-школах (МИРБИС и Академия АйТи.)

За последние десять — пятнадцать  лет отставание ИТ поддержки бизнеса в российских компаниях от ИТ поддержки бизнеса в США и развитых странах ЕС, уменьшилась. Существенная разница (отставание примерно на шесть  лет) сохраняется только в области управления ИТ. По аппаратным и программным средствам разрыв меньший (отставание на  два – четыре года).  Их можно быстро купить, особенно не имея большого количества унаследованных аппаратных и программных средств, как двадцать лет  назад.

Рис. 1. Отставание ИТ поддержки бизнеса в России  от развитых стран мира

Для улучшения управления ИТ поддержкой бизнеса требуется существенно меньше ресурсов, чем для модернизации инфраструктуры и приложений. В тоже время, риски, связанные с ее изменением , могут быть велики. В качестве примера можно привести реорганизацию оргструктуры ИТ службы. Сделать это не так сложно, но будут ли после этого лучше работать сотрудники – большой вопрос. В частности, треть из них может уйти в другие организации, а треть молча саботировать изменения.

Рассмотрим оценки уровней зрелости составляющих управления ИТ (Рис. 2). Видно, что они  далеки от хороших. Данные оценки были сделаны ИТ руководителями, проходившими обучение в московских бизнес-школах, соответственно, по России в целом, оценки могут быть еще хуже. Однако, с другой стороны, имеется высокий потенциал улучшения управления ИТ.

Рис. 2. Оценки уровней зрелости различных составляющих управления ИТ поддержкой бизнеса

Понятие стратегии

Изначально, понятие «стратегия» пришло к нам из Древней Греции. А первое письменное упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь — цзы,  который датирован V в. до н. э. После, термин «стратегия» встречался у  Цезаря и Макиавелли, но, опять же, в военных целях.  Только лишь в 20-ом веке этот термин стали применять к организациям.

Рассмотрим его варианты. Для начала, обратимся к стандартам ISO – системе менеджмента качества, а точнее к их терминологии:

и второе определение


Однако есть размышления  Генри Минтцберга на эту тему.

По его мнению, стратегия может выглядеть как •    План; •    Принцип поведения; •    Позиция; •    Перспектива; •    Маневр.

Такое количество форм обусловлено его (Генри Минтцберга) изучением темы стратегии и выделением школ стратегического менеджмента, согласно которым, действительно, стратегия не может быть признана чем — то одним. Попробуем свести все  обозначения Минтцберга в одно определение:

Вот ещё размышление от классика стратегического менеджмента А. Чандлера:

Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё.

Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия  это  цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы.

Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии: —  Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее; —  Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет); —  Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели; —  Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге.

А теперь, сведём всю информацию воедино. Получается, что:

Платформа бренда

Для чего нужна платформа бренда?

Брендинг — процесс формирования нужных представлений о товаре или услуге. Вы инвестируете в продвижение бренда ресурсы: НИОКР, реклама, маркетинг и т. д. Чтобы вложения были эффективны, а стоимость бренда росла, необходимо защитить его от «размытия».

Сотрудники приходят и уходят, меняются рекламные агентства, но стратегия и позиционирование бренда должны оставаться неизменными. Вы формируете у целевой аудитории определенные ожидания, создаете набор устойчивых представлений о продукте. Платформа помогает сделать этот процесс последовательным и согласованным. Это защита ваших позиций от ценового демпинга. Она обеспечивает конкурентоспособность, помогает удерживать лояльных потребителей и привлекать новых в силу роста узнаваемости продукта.

Прямая экономическая выгода и эффективное управление

Платформа бренда — руководство к действию для топ-менеджмента, производственных отделов и подразделений маркетинга и рекламы. Располагая платформой, вы сможете принимать решения с длинным горизонтом планирования и высокой степенью надежности. Мощная бренд-платформа оптимизирует маркетинговые и рекламные бюджеты. Исключит убыточные вложения и увеличит эффективность бизнес-шагов. Вы сбережёте своё время при выборе продуктовых стратегий, оценке креативных решений, обсуждении дизайна упаковки и не сделаете ошибок.

Определение стратегии

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники. 

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

Стратегия планирования проектов

  1. Длительность проекта
  2. Прямая прибыль от реализованного проекта.
  3. Косвенная прибыль от реализованного проекта, или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.
  4. Стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
  5. Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по созданию Продукта.
  1. Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
  2. Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

Зачем нужна стратегия?

Представьте себе армию, что идёт по полю не понятно куда и зачем — хаотичнымм строем без разделения на специализации между воинами.

Итак, вопросы:

  • Где окажется такая армия, мы можем прогнозировать? В обрыве, могиле или у черта за пазухой?
  • Если армия врежется в противников, что будут делать подразделения, которые смешаны в кучу? Смогут ли они эффективно вести бой, или лучники будут стрелять в спины своим же?

Стратегия это продумывание наперёд своих действий, решений и реакций в жёсткой связке с целью. Иными словами: есть цель — а чтобы её достичь оптимальным способом есть недетализированный план (стратегия) как двигаться и действовать.

При отсутствии стратегии — в случае форс-мажора, вы будете мешкаться и метаться от решения к решению. Вы можете толкать застрявшую в грязи машину в обе стороны, без какой-либо системности и осознанности, что только ухудшит ситуацию. Тогда как осознанный подход и толчки в нужном направлении однозначно приведут к успеху.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

  1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
  2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
  3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

  • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
  • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
  • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Матрица Ансоффа или стратегии роста

Игорь Ансофф (1918 – 2002) — родоначальник стратегического менеджмента и основоположник маркетинговой стратегии роста, которая была впервые опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье «Стратегии диверсификации», а в 1965 году была описана в монографии «Корпоративная стратегия».

Матрица Ансоффа состоит из 4 ключевых стратегий, которые образуются за счет пересечения строк и столбцов матрицы, которую Вы можете видеть ниже:

  1. Стратегия проникновения на рынок.

  2. Стратегия развития продукта.

  3. Выход на новый рынок.

  4. Диверсификация.

Выбирая одну из 4 стратегий, компания задает вектор своего долгосрочного развития.

Сама матрица строится на основе двух составляющих – товары/услуги компании (что продаем?) и рынки сбыта (кому продаем?).

По горизонтали расположены товары/услуги компании (далее продукт), которые также состоят из двух частей:

  • существующий продукт – это продукт, который имеется в ассортименте компании и при этом он знаком целевой аудитории, а также не воспринимается ей, как новинка;
  • новый продукт – это продукт без истории продаж, которого нет в ассортименте компании, но планируется к выпуску для привлечения новой целевой аудитории.

Под «рынком сбыта» подразумевается целевая аудитория либо отдельный сегмент рынка компании:

  • существующий рынок – это рынок, который известен компании, на котором она накопила достаточный опыт и репутацию, реализуя свои продукты;
  • новый рынок – это рынок с новыми для компании потребителями, на который компания стремится выйти для расширения своих возможностей. Новый рынок может выглядеть как смена региона сбыта продукта или как изменение сегмента сбыта на существующем рынке.

Программа обучения по ИТ-стратегии

Дистанционное обучение по ИТ-стратегии, а также записи очного обучения содержат примерно следующую программу:

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • 7 типовых подходов к разработке ИТ-стратегий (концепций развития ИТ)
  • Цифровая трансформация бизнеса: что это такое, стратегии цифровой трансформации бизнеса
  • Три варианта полноты ИТ-стратегии: «простая» (на 15 слайдов), «средняя» (с полста страниц текста и слайдов) и «подробная» (сотни страниц)
  • Структура ИТ-стратегии: «пирамида Михайлова»
  • Сравнение уровней зрелости управления ИТ в компаниях стран СНГ и в представительствах международных компаний

Тема 2. Разработка видения, миссии, стратегических целей ИТ

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Что такое «стратегическое управление» бизнесом и ИТ? Нафига оно нужно? Поможет ли оно Вашей компании?
  • Видение и миссия ИТ: что это такое, как их разрабатывать, ругательные ли это слова в Вашей компании?
  • Цели ИТ: что это такое? Является ли перечень целей ИТ, занимающий полстраницы текста, самым основополагающим в ИТ?
  • Пример амбициозных целей ИТ, приведших к крупному международному скандалу
  • Амбиции руководителей бизнеса и ИТ: надо ли их учитывать при разработке стратегий?
  • Конфликт между предоставлением новых возможностей для бизнеса и затратами на их предоставление: это нормально
  • Шаблон видения, миссии, целей ИТ
  • Практическая работа: разработка целей ИТ, соответствующих целям бизнеса

Тема 3. Анализ и планирование информационных систем и данных

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Архитектура данных: что это такое? Есть ли она у Вас?
  • Централизация данных: современный тренд
  • Планирование ИТ-сервисов: быстро, но не точно
  • Типы информационных систем: рекомендации по каждому типу сильно различаются друг от друга
  • Анализ бизнес-процессов: путь правильный, но трудоемкий
  • Сценарии выбора информационных систем
  • Практическая работа: планирование ИТ-сервисов или информационных систем

Тема 4. Анализ и планирование инфраструктуры ИТ

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Роль инфраструктуры в ИТ-стратегии: растет или уменьшается?
  • Современные тенденции в области инфраструктуры ИТ
  • Нужна ли новым предприятиям инфраструктура ИТ?
  • Примеры ИТ-инфраструктуры современных средних предприятий
  • Практическая работа: планирование инфраструктуры ИТ

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Модели ИТ процессов: ITIL, COBIT, MOF, PRM IT. Лучшая — не ITIL
  • Разработка ИТ-стратегии на базе процессного подхода: лучше чем ничего, но международные компании это не используют
  • Какую модель ИТ процессов лучше использовать при разработке ИТ-стратегии?
  • Современные тенденции по ИТ-процессам
  • Практическая работа: планирование улучшений ИТ-процессов
  • Сотрудники ИТ / пользователи ИТ. Вопрос: с какой стороны ослы ангелы?
  • Модели аутсорсинга. Что стоит передавать на аутсорсинг
  • Эволюция типов оргструктур ИТ-служб. Что сейчас используется в России
  • Проектирование оргструктур ИТ-служб
  • Численность ИТ служб неуклонно сокращается? Есть ли предел?
  • Риски ИТ: где они больше — в программах, технических средствах, или же в людях. Что с этим делать?
  • Российские и международные данные по численности и финансированию ИТ-служб
  • Тенденции по требованиям к навыкам персонала ИТ-служб
  • Практическая работа: планирование оргструктуры ИТ-службы

Тема 6. Планирование ИТ-проектов и бюджета ИТ

Примерная программа обучения и обсуждений:

  • Сколько проектов стоит рассмотреть в стратегии развития ИТ? Рассматривать ли альтернативные проекты?
  • Международная статистика по ИТ-проектам: дело плохо. Россия: вообще кирдык
  • Выбор проектов по ИТ: методы портфельного управления проектами — методики просты, но применение сложно, а результаты неочевидны
  • Быстрый выбор проектов: быстрые и понятные результаты, но много чего не учитывается
  • Разработка плана проектов: светофор Михайлова
  • Выбор информационных систем: надо ли в ИТ-стратегии рассматривать варианты? Надо ли учитывать инфраструктуру и управление ИТ?
  • Планирование и согласование ИТ-бюджета: торг уместен!
  • Практическая работа: разработка плана проектов по ИТ. Привязка ИТ-проектов к целям ИТ и бизнеса

Тема 7. Выполнение ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса

  • Структура простой ИТ стратегии на 15 слайдов, которую ИТ-менеджер может разработать самостоятельно
  • Разработка ИТ-стратегии: сделать самим или заказать профессионалам. Pro & Contra
  • Стратегическое управление ИТ: российские компании в самом начале пути, который международные компании уже прошли
  • Шаги по внедрению ИТ-стратегии
  • KPI по ИТ: что это такое и нужно ли это в ИТ-стратегии
  • Критические факторы успеха ИТ стратегии
  • Презентации работ слушателей: разработанные элементы ИТ стратегии

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов

К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Какие методы использовать для формирования будущего


Следующий набор методов используется для формирования будущего.

Разработка VISION организации – это самый важный и, на мой взгляд, самый сложный этап работы. Если рассматривать смысловую сторону вопроса, то нужно ответить на список вопросов, который охватывает все аспекты деятельности компании в перспективе. Одного вопроса: «Какой вы видите компанию через 5 лет» явно недостаточно.

Если рассматривать техническую сторону вопроса, то может быть индивидуальная работа с собственниками и топ-менеджментом компании, а можно использовать групповую работу. Здесь важна глубина проработки каждого вопроса. От того, насколько чётко будет описано видение компании, зависят все следующие этапы работ. Чаще всего, мы рассматриваем видение на 3 года, иногда на 5 лет. При этом на повторных сессиях видение пересматривается, в 80% случаев оно корректируется. Так сильно меняется рынок. Да и понимание бизнеса у собственников тоже не стоит на месте.

Я использую несколько подходов к разработке видения. Чаще над видением работаем на стратегической сессии, участвует вся управленческая команда. Сначала формируется развёрнутое виденье глазами заинтересованных сторон: собственники, персонал, клиенты, менеджмент. Потом делается лаконичная формулировка, которая является симбиозом всех обсуждений и наработок. Такая работа занимает 4-6 часов.

Бывает и так, что видение прорабатываю с собственниками до сессии. Для этого проводится несколько групповых встреч по 1-1,5 часа, и на сессии мы уже предъявляем готовое видение. Пробовала работать в индивидуальном режиме с каждым собственником и потом сама сводить позиции, у меня это получается хуже. Но хорошо получается тогда, когда собственник всего один. Видение формируется за 2-3 встречи.

Разработка ценностей компании требует примерно таких же подходов, что и работа над видением. Принципиально важным является то, что ценности компании транслируются собственниками и высшим руководством. Соответственно не приживутся в компании те ценности, в формировании которых не участвует высшее руководство.

На нескольких сессиях мы прорабатывали ценности с переводом их в поведенческие нормы. В результате рождался корпоративный кодекс. Также как характер человека создаётся его привычками, ценности  компании закрепляются, если соблюдаются принятые нормы поведения, которые отражают ценности компании.

Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях

Как избежать этих проблем?

  1. Убедите всех, что без изменений компания дальше существовать и развиваться не сможет. 

Покажите всем результаты своего исследования, доказывающего существование реального расфокуса в команде. Объясните, как ситуация изменится с появлением стратегии. 

  1. Формируйте стратегию с участием команды. 

Сделайте это на стратегической сессии. На стратегической сессии люди включаются, все участвуют в принятии решений. Всем понятно, что и откуда взялось. Так стратегия не будет чем-то, что принесли сверху или передали «из-за перегородки из красного дерева». 

  1. Пропишите только цель и стратегические ставки.

Не пишите манускрипт. Выберите цель на период, который вы для себя обозначили. Обычно стратегию продумывают на год, два или три вперед. 

  1. Четко сформулируйте ставки и разделите их по направлениям. 

У нас есть: 

  • ставки по процессам и команде, 
  • ставки по продукту, 
  • ставки, касающиеся маркетинга и продаж. 
  1. Положите данные в основу стратегии.

В основе стратегии должны быть данные, чтобы ее было легко превратить в деятельность. Создавайте стратегию на основе анализа рынка и конкурентов, своих результатов в конкретных метриках. Без данных стратегия будет просто красивыми словами, которые ничего не значат и быстро забываются.

  1. Хорошо презентуйте стратегию на уровне компании. 

Цепляющая презентация и понятный документ, к которому легко обратиться, обязательны. Поразите всех!

  1. Приготовьтесь задавать много вопросов.

Нужно постоянно спрашивать: «А вы помните, куда мы идем?» На каждом срезе OKR, при планировании каждого спринта нужно задавать себе вопросы: «А это соответствует нашим стратегическим ставкам? А это приведет нас туда, куда мы хотим? Это произойдет через то время, которое мы определили?»

Задавать одни и те же вопросы постоянно — утомительно, но они помогают бежать быстрее и в нужном направлении.

Выводы по статье

Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса. Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого. Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно. Всегда нужно помнить, что функция стратегического планирования предопределяет жизнь вашей организации завтра.

Литература 1.    Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010; 2.    Сунь-цзы. Искусство войны / перевод:  Конрад Н.И., М.: Центрполиграф, 2011; 3.    Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013; 4.    Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005; 5.    Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф.  Стратегический менеджмент по Котлеру / перевод: Ирина Матвеева — М.: Альпина Паблишер, 2012; 6.    Материалы International Organization for Standardization, с сайта  iso.org


С этим читают